För att lyckas med en transformation behöver vi hjälp att ta till oss helt nya perspektiv.

I exemplet med Kodak behövde de hjälp med att först se digitalkamerans och sedemera mobilkamerans potentiella betydelse. De hade också behövt en lätt omskakning kring sin egen roll i det som händer. Sannolikt behövde de också haft en bättre förståelse för vad den nya världen hade att erbjuda i form av nya spelregler.

Som företag behövs också modet att våga börja laborera, testa, utforska och experimentera. Att låta utforskandet vägleda snarare än att ha allt klart från början. I utforskandet har vi möjlighet att börja skifta föreställningsvärld - det vill säga förändra hur vi ser på världen, anta nya värderingar, nya beteenden och ett nytt sätt att agera. Vilket i sin tur gör det lättare att släppa det gamla, eller åtminstone att göra både det gamla och det nya samtidigt.

Flera företag jobbar idag med olika initiativ i syfte att transformera snarare än att förändra sin affär. Unilever pratar om att ha en “bifocal lens”, att ha fokus på befintlig affär och en drastiskt annorlunda affär samtidigt. Eon har etablerat en egen fristående organisation som inte är rotad i det gamla utan fri att utforska helt nya affärer och affärsmodeller. Ett tredje företag har en särskild, till VD direktrapporterande enhet, som har till uppgift att hitta modeller som undergräver deras nuvarande affär och affärsmodell.

I ett paradigmskifte krävs ofta ett dubbelt fokus för att vara fortsatt framgångsrik - både fokus på vår nuvarande affär, förutsatt att den är lönsam, och ett parallellt utforskande av det mer radikalt annorlunda och det nya.

Vi behöver också förstå att vi inte kan titta i backspegeln (på Industrivärlden – den jag benämner Världen 3.0) för att hämta råd kring hur vi ska agera framåt, för framtiden har helt nya förutsättningar och spelregler än tidigare.

För att bättre kunna navigera i detta paradigmskifte är det också viktigt att förstå några av de förutsättningar som gäller för att transformation ska kunna ske:

• Företagsledningen behöver stå helhjärtat bakom satsningen. Det nya kommer inte att vara lika lönsamt från början som vår ’core business’ (betänk adoptionskurvan) – insikt och tålamod krävs. 
• Transformation är en personlig företeelse och händer inom oss såsom enskilda individer, ledning och anställda - inte ‘organisationer’ eller ‘affärer’. Organisationer eller affärer förändras för att vi människor – och vårt beteende – förändras. 
• För att affärer och organisationer ska kunna transformeras krävs att människorna som jobbar i organisationen erbjuds rätt förutsättningar för att kunna tänka och agera annorlunda.
• Vi som guidar transformationen kan bara skapa förutsättningar för den, men vi kan inte aktivt tvinga någon att transformeras såsom på en order. 
• Bäst förutsättningar skapas genom lek, lust och framtidstro snarare än rädsla och hot.

Sådana genomgripande förändringar kan såklart upplevas som smärtsamma, beroende på grad och angreppssätt, men det behöver inte göra det. När vi över tid förändrat hela vårt sätt att leva, prioritera, handla, träna och göra bankaffärer över våra smarta telefoner, så tror jag inte någon som transformerats uppfattat det som smärtsamt. Men att tvingas överge sådant vi trott om världen och ytterst oss själva är mer ofta än sällan en resa som kräver en erfaren handledare eller guide längs vägen som underlättar (faciliterar) processen och som till och med kan göra den lustfylld.

Slutligen behöver vi tillit. Vi behöver både lita på att resan tar oss framåt OCH på att skiftet in i den nya spännande världen är möjlig.

Allt du behöver göra är att tro det.

Författare: Katarina Cornelius